Ông Nguyễn Bá Dương - Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Coteccons Group

Năm 2004, sau khi thành lập được một năm, doanh thu của Coteccons chỉ đạt hơn 300 tỷ đồng. Sau đúng mười năm gặp lại, Tổng giám đốc Nguyễn Bá Dương vui vẻ báo tin: "Coteccons đã đi nhanh hơn dự kiến. Đến cuối năm 2013, doanh thu của Tập đoàn đã đạt 4.750 tỷ đồng, nếu gộp chung các công ty thành viên thì hơn 8.000 tỷ đồng".

Hỏi ông điều gì tạo cho Coteccons sự phát triển nhanh như vậy, thị trường, năng lực, hay uy tín thương hiệu, ông khoát tay: "Đó chỉ là yếu tố cộng thêm, nhân lực của Coteccons mới là quan trọng nhất". Ông chia sẻ:

Để có được đội ngũ cùng chí hướng đi với mình suốt chặng đường dài thì người lãnh đạo phải thể hiện được tầm ảnh hưởng tại doanh nghiệp, đồng thời có được sự yêu mến, tôn trọng của nhân viên và đối tác. Phải luôn tận tâm với công việc, nghĩ đến lợi ích của tập thể, chính trực, rộng lượng, chân thành trong cách sống và làm việc.

Quan trọng hơn phải biết lắng nghe và học hỏi để từng ngày hoàn thiện dần bản thân. Biết chia sẻ quyền lực, nhìn ra tiềm năng của nhân viên để phát triển nguồn nhân lực đúng tầm, từ đó mới mong có được đội ngũ kế thừa. Lý thuyết là vậy nhưng việc áp dụng vào thực tế thì không phải lãnh đạo nào cũng làm được và đòi hỏi phải ứng biến.

Vậy kinh nghiệm "ứng biến" của ông đã được áp dụng như thế nào ở Coteccons, thưa ông?

Ở Coteccons, chúng tôi áp dụng chế độ điều chỉnh lương theo định kỳ ba tháng dành cho nhân viên có năng lực. Nhưng điều này có thể dẫn đến chuyện thang lương của Tập đoàn bị xáo trộn nên trong cấu trúc lương sẽ có 2% lương được tính cho thâm niên. Chúng tôi thực hiện chính sách thưởng minh bạch và công bằng.

Tập thể được tham gia vào quá trình đánh giá năng lực và mức độ đóng góp của nhau, kể cả việc góp ý về cách điều hành của ban giám đốc. Riêng tổ chức bộ máy, chúng tôi thay đổi theo nhu cầu từng năm, chẳng hạn trước đây không có phòng phát triển thị trường, pháp chế, xử lý công nợ thì nay đã có.

Chúng tôi còn thành lập Câu lạc bộ Tiềm năng để anh chị em trong Tập đoàn được giao lưu, chia sẻ tâm tư, hoàn cảnh, học hỏi lẫn nhau về công việc, về cách lãnh đạo. Câu lạc bộ cũng là nơi đào tạo cán bộ, anh em đề xuất, tiến cử nhân sự vào các cấp quản lý. Qua sinh hoạt Câu lạc bộ, tôi hiểu thêm cán bộ cấp dưới và nhân viên của mình.

Hỏi thật, nếu bị các thành viên trong Câu lạc bộ Tiềm năng góp ý về khuyết điểm, ông có khó chịu không? Giả sử nhân viên của ông có điểm tốt hơn, ông có học hỏi?

Biết tiếp thu ý kiến đóng góp, phê bình, học hỏi cái hay, cái tốt từ người khác, kể cả nhân viên, thậm chí rút được bài học từ cái sai của bạn bè, đối thủ là con đường nhanh nhất để hoàn thiện bản thân, tránh được những vấp váp, sai lầm.

Hơn ai hết, người lãnh đạo lại càng phải biết sửa mình để trở thành người đầu tàu mẫu mực. Với quan điểm đó, tôi không bao giờ khó chịu khi bị góp ý và luôn đề cao những đóng góp, phê bình thẳng thắn, mang tính xây dựng.

Nhưng nghe nói ở Coteccons vẫn có chuyện nhân viên nghỉ việc để ra lập công ty riêng, dù trước đó ít năm họ từng được cưu mang trong lúc khó khăn, ông có thấy bức xúc về việc này?

Nhân viên "ra riêng" cũng là chuyện tất yếu của một xã hội đang có nhiều cơ hội để mọi người được làm chủ. Vì thế, tôi luôn tôn trọng quyết định của họ. Thay vì nghĩ rằng họ thiếu trung thành, chúng tôi cảm thông và đề cao ý chí vươn lên của họ.

Tuy nhiên, xây dựng là một ngành đặc thù, dễ nhất cũng là xây dựng, mà khó nhất cũng là xây dựng, ai cũng có thể làm, nhưng muốn doanh nghiệp phát triển thì phải hội đủ rất nhiều yếu tố.

Chúng ta đang sống trong môi trường kinh doanh cạnh tranh có tính đào thải ngày càng khốc liệt, vì vậy, lợi thế cạnh tranh của một công ty không chỉ là giá thành, thiết bị mà còn là năng lực, tư duy và sự nhạy bén của người dẫn đầu; khả năng sáng tạo, cách đối nhân xử thế và tạo môi trường làm việc để nhân viên được thoải mái làm đúng khả năng, sở trường.

Cũng cần nói thêm, ở Coteccons, số người nghỉ việc để làm cho công ty khác rất ít. Chúng tôi cũng tự hào là các công ty nước ngoài, công ty tư vấn rất thích nhận nhân viên của Coteccons. Nhiều người chỉ cần làm việc ở Coteccons hai năm thì không khó có cơ hội xin việc ở công ty khác.

Ngược lại, số người từng làm việc ở các công ty nước ngoài về làm với Coteccons cũng nhiều và họ hòa nhập rất nhanh vì chúng tôi đòi hỏi trình độ ngoại ngữ cao, tác phong làm việc công nghiệp, làm hết việc chứ không hết giờ và làm việc theo nhóm...

Những năm qua thị trường bất động sản đóng băng, nhưng Coteccons vẫn liên tục trúng thầu xây dựng nhiều dự án lớn. Nhiều người bảo Coteccons có quan hệ rộng và gặp may, cũng có người cho rằng "hữu xạ tự nhiên hương". Ông nghĩ sao về những ý kiến này?

Suy thoái kinh tế và thị trường bất động sản im ắng đã phần nào ảnh hưởng đến Coteccons. Sự cạnh tranh khốc liệt về giá để tồn tại của nhiều nhà thầu, kể cả trong nước và nước ngoài, cũng tạo áp lực lớn với Coteccons. Nhưng chúng tôi vẫn vượt qua các thách thức ấy nhờ hai yếu tố quan trọng là uy tín thương hiệu và cách kinh doanh linh hoạt, nhanh nhạy.

Chẳng hạn, giữa năm 2013, nhận thấy các doanh nghiệp Trung Quốc đầu tư vào ngành may mặc, dệt nhuộm của Việt Nam tăng cao, Coteccons đã tiếp cận các dự án xây dựng nhà máy, cơ sở hạ tầng từ những chủ đầu tư là các tập đoàn may mặc hàng đầu Trung Quốc như Texhong Textile, Shenzhou, nhờ vậy đã liên tục thắng thầu và lúc nào cũng có từ 4 - 5 công trình nhà cao tầng để thi công.

Cũng vào thời điểm khó khăn, chủ đầu tư càng quan tâm tới tiến độ, chất lượng thi công, năng lực tài chính của nhà thầu. Vì vậy, thay vì mở rộng đa ngành thì Coteccons tập trung vào mảng kinh doanh cốt lõi là xây lắp, phát huy các thế mạnh về năng lực thi công, quản lý dự án và gia tăng giá trị dịch vụ cho khách hàng.

Chẳng hạn trước đây chúng tôi chỉ đáp ứng đúng như yêu cầu của chủ đầu tư, nhưng trước việc các chủ đầu tư thường băn khoăn không biết chọn nhà thiết kế nào, làm theo hướng nào, rồi hai, ba ông thiết kế không hợp nhau nên dự án thường bị chênh nhau, rồi phát sinh cái này, cái khác, cộng lại chi phí tăng rất cao, nên Coteccons đã thành lập trung tâm thiết kế, nhận làm tổng thầu, quản lý hết cho nhà đầu tư từ A - Z, nghĩa là từ khâu tìm nhà thiết kế kiến trúc đến thi công, đưa ra giải pháp kết cấu, điện, nước, tính toán giá thành sao cho chủ đầu tư có lãi.

Tất cả công việc này chúng tôi làm một cách chân thành, thực sự quan tâm đến lợi ích của khách hàng, chỉ lấy phần lợi nhuận của mình. Vì thế, ngày càng nhiều chủ đầu tư muốn Coteccons đồng hành.

Nhưng tâm lý các nhà đầu tư vẫn cho rằng tổng thầu là đơn vị trung gian nên giá thành sẽ bị đội lên?

Đó là suy nghĩ thông thường. Muốn khách hàng tin tưởng thì mình phải tạo niềm tin cho họ bằng uy tín, chất lượng, sự chân thành và lợi ích thực sự mang lại. Song, để làm được tổng thầu, thuyết phục được các kiến trúc sư, nhà thiết kế... làm theo ý mình không phải dễ. Vì vậy, không cần mình phải giỏi chuyên môn như họ nhưng phải là người hiểu biết, hiểu nhu cầu của các bên.

Một thực tế bấy lâu là hầu hết các dự án có quy mô lớn, 100% vốn FDI đều do các nhà thầu nước ngoài làm tổng thầu hoặc thầu chính, các doanh nghiệp trong nước tham gia đấu thầu thường bị "lép vế”, Coteccons có bị áp lực về điều này?

Chúng tôi đã từng cạnh tranh với nhiều tập đoàn, công ty xây dựng của Úc, Hàn Quốc, Nhật Bản... và nhận thấy mình vẫn có nhiều ưu thế và cơ hội. Bởi lẽ, các nhà thầu nước ngoài có thể làm bài bản hơn nhưng cách quản trị chưa chắc tốt hơn mình vì họ phải sử dụng nhân lực tại Việt Nam, phải thuê máy móc, thiết bị của mình qua hai, ba đơn vị trung gian nên giá thành cao hơn, kiểm soát chi phí khó hơn.

Trong khi đó, mình có thương hiệu, lại là người Việt nên hiểu văn hóa, thổ nhưỡng, thói quen của người Việt, có đầy đủ thiết bị, nhân lực nên giá thành của mình thấp hơn. Trước đây, mình ngại nhất là kỹ thuật, nhưng bây giờ ngang ngửa rồi, nếu đấu thầu sòng phẳng, có tính điểm đàng hoàng thì không ngại.

Chẳng hạn, dự án SC Vivo City, Coteccons đã thắng bốn nhà thầu đến từ Hàn Quốc là do đáp ứng các tiêu chí của chủ đầu tư về chất lượng thi công, tiến độ, tài chính, giá cả, an toàn... Một trong những yếu tố quyết định để Coteccons vượt lên trên các đối thủ là giải pháp thi công công trình ngầm, chứng minh được độ ổn định của dự án phù hợp với nền đất yếu của khu Nam TP.HCM.

Hay như dự án nhà máy Gain Lucky đòi hỏi kỹ thuật cao, có giá trị lớn, phải hoàn thành trong vòng tám tháng rưỡi là một thách thức không nhỏ, nhưng Coteccons đã thuyết phục được chủ đầu tư bởi những giải pháp kỹ thuật, giải pháp quản lý tiến độ, đặc biệt phần huy động nguồn nhân lực - vốn là bài toán khó cho một công trình công nghiệp như Gain Lucky.

Liên tục thắng thầu các dự án lớn, sau niềm tự hào của người chiến thắng, ông còn có nỗi niềm gì khác không?

Các công ty nước ngoài chọn nhà thầu trên cơ sở chất lượng, uy tín nên khi tìm được nhà thầu tốt rồi, bao giờ cũng trân trọng nói: "Mong các ông giúp chúng tôi thực hiện dự án này". Bởi họ biết nhà thầu quan trọng với dự án của họ như thế nào. Trong khi đó, các công ty trong nước, nhất là doanh nghiệp nhà nước, thì vẫn muốn chọn nhà thầu nước ngoài thi công... cho oai.

Thực tế có những dự án nhà thầu trong nước dư sức làm tốt nhưng họ vẫn chọn công ty nước ngoài. Thời gian gần đây, các nhà thầu trong nước đang bị cạnh tranh khốc liệt bởi nhà thầu Trung Quốc, Hàn Quốc... Nếu các chủ đầu tư Việt Nam vẫn nặng tâm lý "sính ngoại" thì nhà thầu trong nước sẽ tiếp tục chịu thiệt khi tham gia đấu thầu.

Vì vậy, sau niềm vui thắng thầu các dự án lớn của nước ngoài như Hồ Tràm Strip, SC Vivo City..., tôi chỉ muốn các chủ đầu tư trong nước hiểu rằng, doanh nghiệp nội địa có đủ năng lực, uy tín và có thể thực hiện bất cứ dự án nào.

Trong số các dự án trúng thầu, dự án nào ông lo nhất?

Khi trúng thầu các dự án lớn như Hồ Tràm Strip, dù tự tin vào năng lực, mừng đấy nhưng cũng lo lắng rất nhiều, nhất là khi đi thăm các sòng bạc ở Las Vegas, Macau..., thấy quá "vĩ đại" nên nhiều người trong Tập đoàn cảm thấy hoang mang.

Thậm chí, một số ý kiến còn muốn mời chuyên gia nước ngoài cùng làm. Nhưng tôi vẫn quyết định tự làm. Với vai trò tổng thầu, Coteccons đã điều hành hơn 30 nhà thầu Nhật, Trung Quốc, Singapore... cùng thực hiện dự án. Và đến nay, dự án được đối tác đánh giá tốt.

Xu hướng hợp tác, mua bán, sáp nhập doanh nghiệp thời gian qua khá phổ biến, tuy nhiên cũng không ít trường hợp không thành công. Với kinh nghiệm sáp nhập với Unicons và hợp tác với Kusto, ông có thể chia sẻ đôi chút kinh nghiệm?

Muốn hợp tác với ai, kết bạn với ai, đi với ai thì phải biết rõ họ là người thế nào, và quan trọng là phải hiểu mục đích của nhau. Thực tế, nhiều cuộc sáp nhập tan rã vì cả hai bên không có sự tin tưởng lẫn nhau, có trường hợp bên đối tác góp vốn cử người đến kiểm soát quá chặt chẽ nên công ty "bó tay", không được quyền quyết định, dẫn đến kinh doanh không hiệu quả.

Về phía doanh nghiệp, cũng có không ít trường hợp mơ màng rằng hợp tác với các quỹ đầu tư sẽ giúp quản trị tốt hơn, cũng có doanh nghiệp hợp tác để đánh bóng thương hiệu. Mục đích chính của các quỹ đầu tư là lợi nhuận, họ chỉ có rất ít người nên không hỗ trợ gì về quản trị.

Khi hợp tác với Unicons hay Kusto, Coteccons có mục đích rất rõ ràng. Với Kusto, chúng tôi giải quyết được nguồn tiền mặt trong lúc khó khăn để tiếp tục thực hiện các dự án lớn, có dự án cả ngàn tỷ đồng phải hoàn thành trong 8 tháng, nên giải pháp này đã mang lại hiệu quả.

Còn việc sáp nhập với Unicons là bước đi đầu tiên nhằm phân khúc các dự án có quy mô nhỏ hơn. Sáp nhập với Unicons còn được kỳ vọng sẽ giúp Tập đoàn tận dụng được nguồn lực tốt hơn, phát huy lợi thế quy mô và nâng cao năng lực đấu thầu.

Nhiều năm trong vai trò thuyền trưởng, ông tâm đắc nhất điều gì?

Tôi thích một công ty giàu về con người hơn là một công ty giàu về tài sản. Vì vậy, việc thu hút nhân tài, đào tạo đội ngũ lãnh đạo kế cận luôn được Coteccons chú trọng và ưu tiên. Trong tương lai gần, một thế hệ trẻ của Coteccons đầy nhiệt huyết, không ngừng đổi mới, sáng tạo, dám nhận trách nhiệm sẽ là chìa khóa thành công cho một chu kỳ tăng trưởng mới.

Có phải trong đội ngũ kế thừa của Coteccons, ứng viên đầu tiên sẽ là con trai ông?

Không. Mặc dù con trai tôi cũng theo học lĩnh vực xây dựng nhưng lại có chọn lựa khác. Có thể sau này sẽ thành lập công ty riêng chứ không về Coteccons. Và tôi tôn trọng quyết định của con.

Năm 2014 cũng là 10 năm Ngày Doanh nhân Việt Nam. Ông nghĩ gì về việc tôn vinh doanh nhân?

Tôi thấy đội ngũ doanh nhân Việt Nam hiện nay đang ngày càng lớn mạnh, trưởng thành và đóng góp rất nhiều cho xã hội, cộng đồng và sự thịnh vượng của đất nước. Tuy nhiên, nếu vinh danh doanh nhân, theo tôi nên tập trung vào ba tiêu chí: Một là đã nuôi sống bao nhiêu người, hai là đóng góp được gì cho xã hội, ba là đã đóng được bao nhiêu thuế cho ngân sách nhà nước. Hiện nay, bình chọn các giải thưởng cho doanh nhân đều có các tiêu chí này nhưng vẫn chưa cụ thể.

Xin ghi nhận ý kiến của ông và cảm ơn ông về buổi trò chuyện này.

Ý Nhi (DNSG)